Dimensões do Sucesso

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Honestidade e transparência acima de tudo

Li um artigo publicado na edição internacional da Harvard Business Review (em 2/10/2015, escrito por Pat Wadors, em hbr.org) e acredito ser uma contribuição bem interessante aos leitores deste espaço, sejam ou não gerentes. O cenário abordado é aquele típico e conhecido momento em que a empresa passa por grande transformação, e o principal desafio está em caminhar nessa adaptação com uma equipe confiante, motivada e competente.

Aí é quando se percebe que há pessoas com quem se pode contar, as quais facilmente se adaptarão aos novos tempos. Porém, há aquelas que são (ou foram) talentosas, mas começam a demonstrar dificuldades de diferentes tipos. Elas estão em crítico ciclo pessoal e lutando com algo que as impede de dar o mesmo nível de contribuição que davam no passado. O que fazer?

O autor defende que haja transparência e honestidade no relacionamento para, com isso, tentar a construção de uma nova realidade para todos (a empresa e as pessoas). A primeira proposição é a de que não se deve esperar muito para comentar o que está funcionando e o que não está. Deve-se dar a todos um feedback honesto e motivar os funcionários a dar feedback também. Ao receber críticas, o líder ou gerente deve agradecer as pessoas que lhe dão contribuições, pois ficará mais fácil conduzir o grupo para áreas de maior desenvolvimento. É possível até dar mensagens duras sendo respeitoso e compassivo. Afinal, o objetivo não é ver as pessoas indo embora, mas aproveitá-las ao máximo na empresa, enquanto isso for viável.

Continuando, é possível que algumas pessoas ainda enfrentem dificuldades com as mudanças, mesmo havendo a tentativa de ajudá-las. Isso não deve levar a uma imediata desistência. Se o líder ou gerente encontrar o tom certo, as pessoas vão expressar os medos e frustrações, pois ninguém gosta de errar. Pode ser que ainda não tenha sido aproveitado o seu potencial porque não se forneceu o tipo certo de apoio ou incentivos significativos. É fundamental mostrar que elas são importantes, sendo autêntico e objetivo. Essas pessoas vão perceber isso e passarão a investir energia em uma melhoria contínua.

E se, mesmo assim, algumas pessoas não se encaixarem na mudança? Se há o problema de desempenho específico, muitas empresas utilizam um plano de melhoria de desempenho de 60 a 90 dias, com metas a serem atingidas. Se o funcionário for bem sucedido, continuará na empresa; do contrário, é hora de uma conversa construtiva e madura. Deve-se apontar quais são seus pontos fortes, de outras oportunidades fora daquele ambiente e, acima de tudo, não é o momento de detalhar cada falha.

O melhor dos mundos é incentivar as pessoas a olharem para fora de si mesmas, com vontade de encontrarem qual o tipo de organização que lhes permitirá trabalhar melhor e ser mais feliz. As pessoas que estão deixando a empresa em transformação carregam um histórico de habilidades e sucessos, e merecem que sejam ajudadas a identificar caminhos e formas de recolocação funcional.

Complementando, não se pode esquecer os “sobreviventes”. Ao explicar demissões de colegas da equipe para os que estão permanecendo, é fundamental a clareza sobre o que aconteceu. Do contrário, a equipe remanescente ficará com inseguranças. Não se pode prometer um futuro de estabilidade, se isso é impossível. Nunca é fácil deixar alguém ir, mas após a decisão, o objetivo passa a ser tratar todos lindamente - aqueles que estão saindo e aqueles que ficaram.